等人類歷史就是領導者的歷史，這麼說也不為過，這個規律在企業經營中也完全適用。

事實上，一個領導者可以讓一個企業發展壯大，也可以讓一個企業陷入悲慘的境地或破滅，這種事我們已屢見不鮮。

為什麼會出現這種現象？

只要思考一下領導者所需要的資質，一切便不言自明。

今天這篇文章中，稻盛先生具體闡述了一流的領導者必須具備哪些資質和思維方式。耐心讀完，你就會獲得不一樣的認知。

01

什麼是領導者所需的資質？

中國明朝的呂新吾在其著作《呻吟語》中曾論及領導者所需的資質，他把領導者的資質分為三種：深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質。

我們往往起用那些擁有才能—具有戰略思維，身懷一技之長，巧言善辯的所謂“聰明才辯”者為領導人。

例如，政府往往將那些通過國家公務員一級考試、千挑萬選出來的“秀才”提拔為行政領導。然而，按照呂新吾的說法，這種聰明善辯的才能只不過是第三等資質。

這樣的能力對於擔任一介官吏或許是必要且充分的資質，但若談到領導整個集團，僅有這種聰明才智是不够的。

就像前面所說的，一個集團的領導者必須具備在任何形勢下都能帶領集團走向正確方向的勇氣。

然而，僅有勇氣還不足以成為真正的領導者。

正像呂新吾所說的“磊落豪雄是第二等資質”，具備膽量和勇氣，對於領導者而言，不過是第二等資質。

領導者的資質中最重要的，是正如呂新吾所說“深沉厚重是第一等資質”。

領導者不能膚淺浮誇，而是要具備深思熟慮、值得眾人信賴的厚重性格。一言以蔽之，領導者必須是人格高尚的人。

換言之，呂新吾的意思是領導者應當能力、勇氣和人格三者兼具，但如果要按輕重排序，排第一位的是“人格”，第二比特的是“勇氣”，第三位才是“能力”。

02

身為經營者，判斷基準是什麼？

我認為，在具備如上資質的基礎上，為了更好地領導集團，領導者還需要製定願景和目標。

同時，目標願景必須建立在使命的基礎上。

這就是說，公司或部門必須明確“使命”。

如果只是為了提升業績，那麼只需要設定目標就夠了；

如果企業的目標是組織的永續發展，就必須要求領導者絞盡腦汁思考“達成目標的目的是什麼”，“達成目標對公司、社會、國家，進而對人類到底具有何種意義？”

領導者必須不斷刨根問底，思考這一根本問題，從而明確製定出讓人人共鳴、具備大義名分的“使命”。

而且，領導者必須擁有明確的判斷基準，這一點至關重要。

在創業之初，我遇到的第一個問題就是，“身為經營者，應該以什麼基準進行判斷”。

剛創業時，京瓷的一切都必須由我發號施令，“這個工作這樣改進，向客戶這樣講述，這個工作接下來這麼推進”。

囙此，雖然是一家僅有28名成員的小公司，卻時刻有一堆事務等著我做判斷。

我們是一家剛成立的小企業，稍有風吹草動就可能會消失，只要我一個判斷失誤，企業便可能面臨生死存亡的危機。

假如我有企業經營的經驗，就可以基於過往的經驗做出判斷，“過去也是這樣，所以這麼做就可以了。過去那麼做失敗了，所以不可以重蹈覆轍”。

然而，當時我只不過是一個27歲的年輕人，而且不具備任何經營企業的知識和經驗，囙此根本沒有判斷的基準。

我苦苦思索，最後決定把孩提時代父母和學校老師所教的做人道理當作判斷基準，即以極度樸素的倫理道德，把“作為人應當做什麼，不應當做什麼”作為判斷是非對錯的根本。

我决心將“作為人何謂正確”當作經營的判斷基準，並一心一意地貫徹執行這些原理原則。

我的判斷基準就是如此樸實無華，但現在回想起來，正是靠這些樸實無華的基準的强力支持，京瓷才從未走入過經營的誤區，並得以不斷順利發展。

03

誰都能懂的人生方程式

我常常想，像我這種畢業於鄉間大學、赤手空拳創業的人，應該如何與畢業於一流大學、在大企業工作過的人們共事，應該如何度過自己的人生。

同時，我還經常思索如何用人人都能明白的管道將這些樸實的道理表現出來。於是我發明了一個方程式：

人生·事業的結果＝思維方式×熱情×能力

人從出生到死亡，其人生及事業的結果取決於“能力”“熱情”和“思維方式”這三要素相乘的結果，即人生和事業的結果取決於這個人擁有的“能力”，對人生和事業的“熱情”，以及以何種“思維方式”對待人生和事業。

我提出領導者首先要有“能力”。領導者必須思考戰略戰術，必須具備工作所需的專業知識。

同時，這裡所說的“能力”並不單指頭腦聰明，擁有健康結實、適應高强度工作的身體也是“能力”的一種。

但是，有的人雖有能力，卻無法讓人感到他的“熱情”。這種傾向在畢業於名牌大學的高才生身上表現得尤其明顯。

他們自覺頭腦聰明，往往不肯認真踏實地付出努力。

相反，有的人儘管頭腦不够機靈，但起早貪黑，埋頭苦幹，不惜粉身碎骨，對工作充滿了“熱情”。

“能力”與“熱情”的分值範圍為0～100分，而且它們之間不是相加而是相乘的關係，其結果對人生將產生巨大的影響。

按照這個思路，即使能力並不出眾，但只要“付出不亞於任何人的努力”，就有可能超越能力優秀的人，獲得優异的成果。

在這裡，還需要考慮“思維方式”這一要素。思維方式的分值範圍為－100～＋100。

因為是乘法，所以一旦思維方式為負，哪怕只是極小的負值，其人生和工作的結果便立刻變為負數。

這麼一來，“能力”和“熱情”的數值越大，結果的負值反而變得越大。

換句話說，這一方程式充分體現了“思維方式”的重要性。

有的人雖然有充分的“能力”和“熱情”，卻總是憤世嫉俗，認為這個世界充滿了不公與衝突，既然活在這樣的社會裏，乾脆玩世不恭，甚至採取恐怖行動，報復社會。

這種人即使原本有崇高的理想，卻在不知不覺中變得自以為是，為了實現所謂的理想，不惜選擇自私自利的手段，其人生的結果必然會變成負數。

04

思維方式的重要性

不管我們打算如何度過人生，成為怎樣的領導者，首先都必須擁有與之相吻合的“思維方式”。

擁有怎樣的“思維方式”、人生觀和哲學，是一個人的自由。然而，由此而產生的人生結果，也必須由個人承擔。

然而，我們在學校裏卻幾乎沒有接受過關於人生觀的教育，囙此人們往往不會深入思考自己的人生觀，而是稀裡糊塗地、漫無目的地活著，對人生逆來順受。

我深深地感到，人從年輕時開始就有必要探求人生中應具備的思維方式與哲學。

在27歲創立公司之後，我就把作為人應該做的事情逐條歸納總結，編集成“京瓷哲學”。其中記錄了幾十條我在工作實踐中體悟的“人生應有的思維方式”。

用一句話概括這一思維方式，就是方才所說的“作為人何謂正確”。即把做人應當遵守的普遍真理作為人生的原理原則。

同時，我還把這些原理原則作為京瓷的“哲學”，向員工反復講述，努力共有。

每當我講述這些原理原則，部分人馬上表示抵觸：“擁有怎樣的思維方式是我的自由。為什麼進了京瓷，就必須遵從京瓷的思維方式？這是對個人思想的鉗制！”

這使我非常苦惱。“持有何種思維方式的確是個人自由，但如果對大家的思維方式放任自流，就絕不可能將工作做好”

然而，想要讓員工認同、接納這些思維方式絕非一朝一夕之功。

我們可以用“登山”來比喻“應該擁有怎樣的思維方式”。

如果要爬附近的低矮山丘，只需以郊遊的心態，身穿常服，脚穿運動鞋就能實現。

可若想征服阿爾卑斯之類的雪山，就必須配備相應的裝備，更不要說攀登珠穆朗瑪峰了，那更必須身懷攀岩科技，配備各種各樣的裝備，接受嚴格的訓練。

正如攀登的山峰不同，需要的準備工作和裝備也不相同，一個人追求的人生、經營目標不同，他所持有的“思維方式”的境界也截然不同。

換句話說，企業追求的目標越高遠，員工需要持有的思維方式越高遠。

先確定追求的“目標”，然後才能確定達到目標所需要的“思維方式”。

京瓷一直以來都在製定高目標，因而在公司步入正軌之後，我也一絲不苟地貫徹清教徒般的“思維方式”。

為此我還遭受過媒體記者的中傷，說“京瓷瘋了”。

同時，也有的經營者說：

“快樂工作、輕鬆經營是我們公司的風格。稻盛先生的經營風格太清苦、太苛刻，還是我們這種輕鬆愉快的公司能讓員工感到心情舒暢。”

對這種責備我根本不去辯駁，因為我所追求的企業和那些追求活得輕鬆愉快、同時在經營中也奉行輕鬆愉快風格的人截然不同。

我追求的目標是開拓一個從未有人涉足的、全新的精密陶瓷世界，讓京瓷成為世界第一的陶瓷公司。

要想成就這樣的企業，光靠嘻嘻哈哈、輕描淡寫的思維方式是絕對不可能實現的。

要實現這個目標，就難免選擇飽嘗艱難困苦的道路。

05

領導者必須具備崇高的思想境界

不管是創業型企業，還是歷史悠久的老牌企業，其領導者都往往具備卓越的“能力”，擁有火一般的“熱情”。

而且，起初他們的“思維方式”也並不差，囙此他們才能獲得巨大成功，企業也得以發展壯大。

然而，當成功之後，他們往往沉湎於地位、財富、榮譽以及對親朋好友的私人感情之中，其身為領導者的思維方式逐漸變質，最後為企業扣下沒落的扳機。

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，叩開成功大門的是領導者，導致企業沒落的也同樣是領導者。

如前面所述，只要願意承擔後果，一個人選擇怎樣的思維方式是他的自由，但唯有以企業經營者為代表的集團領導者不能有這種想法。

領導者的思維方式不僅僅影響個人，還關係到員工甚至社會的命運。囙此，統帥集團的領導者絕不可以認為選擇怎樣的思維方式是自己的自由。

為了集團的幸福、社會的富裕，擁有高尚深遠的思維方式是領導者的義務。

在企業中，不單是高層，即便是團隊的領頭人，都不能隨心所欲地選擇自己的思維方式。

中國有句古話叫“惟謙受福”，這句話的意思是只有謙虛才能令人幸福和幸運。

失掉謙遜之心，是人生和經營的最大損失。即使成功，也要知足，不忘謙虛，必須因為自己的幸福而對周圍人常懷感謝。

同時，為了讓他人幸福而奉獻的“利他之心”，這一點也十分重要。

當自己獲得成功、春風得意時，只要擁有“利他”思想，就絕不會為人生埋下沒落的導火索。人類歷史就是領導者的歷史，這麼說也不為過，這個規律在企業經營中也完全適用。