無論網購還是寄送物品,順豐快遞都能提供遠遠優於對手的服務體驗,唯一能封锁消費者使用順豐的大概就是價格了。
1992年,22歲的王衛還是順德一家印染廠的普通工人。為了賺些外快,當時的王衛常常會幫人在香港與內地之間帶貨,類似如今的代購。
隨著帶貨的數量越來越多,王衛敏銳地察覺到這是個掙錢的好機會。
剛剛的成立的順豐,公司只有6個人,全部呆在一家幾十平米的門店工作
得益於中國經濟的飛速發展,香港和內地之間的貨運需求猛增,順豐雖然只是個初創的小公司,卻從來不愁生意。
當時,王衛每天都騎著機車穿梭於大街小巷,忙的不亦樂乎。有時為了送一件貨,甚至要翻好幾遍地圖,才能找到收件人。
如果只是工作上的辛苦還不算什麼,由於特殊的時代背景,王衛和他的員工不僅要保證服務質量,還得和郵政的工作人員鬥智鬥勇。
隨著時間的推移,順豐如今已經擁有了十幾萬名員工。順豐的服務品質早已成為行業標杆,得到了無數客戶的信賴。
今天的人們看待順豐,大多會驚歎於順豐的巨大成功,往往忽略了順豐的輝煌是靠著多少努力換來的。
1.加盟改直營
王衛在順豐站穩腳跟後選擇以加盟的管道迅速開設分公司,這確實為順豐的快速發展提供了强大的助力,但也埋下了不少隱患。
2002年,休息了幾年的王衛重新回到順豐,開始為順豐規劃新的發展方向。
彼時的順豐依然是行業老大,甚至引起許多國際快遞巨頭的垂涎,聯邦快遞和荷蘭TNT都曾嘗試斥鉅資收購順豐。
但是,王衛拒絕了他們,因為他希望有朝一日順豐能够跟這些國際快遞巨頭一樣,成為快遞行業的藝員企業。
與此同時,面對國內三通一達的追趕,順豐雖然仍有優勢,但局勢依然緊迫。
為了增强公司的競爭力,王衛想的是繼續提高服務質量,首當其衝要解决的就是暴力分揀問題。
當時國內的民營物流企業全部採取的是加盟制,這導致企業對於各網點的控制力有限,無法避免暴力分揀,即便順豐也不例外。
王衛看到國際快遞巨頭基本都是直營,企業對於下屬網點擁有絕對的管理權,服務質量自然也就有了保證。
從2002年到2008年,經過6年的艱難改革,順豐終於變成了一家完全直營的快遞公司。
至此,順豐也就確立了新的服務標準——收一派二。就是接單一小時內快遞員上門收件,快遞到達網站後2小時內派出。
順豐的第二次變革則是上市。
在2017年以前,王衛曾多次公開表示順豐不會上市,沒想到2017年卻突然轉向,很多人都認為順豐變了。
不過,從外界猜測來看,順豐上市或許是迫於無奈的選擇。
隨著三通一達這些同行的上市,資本大量湧入,快遞行業的競爭開始加劇,即便是行業龍頭順豐也難免感到壓力。
而順豐由於高服務導致的高成本,本身利潤率並不高,為了得到大筆資金與同行競爭,只得上市借助資本的力量。
3.轉型科技公司
如果說上市是形勢所迫,那麼轉型科技公司就是王衛主動求變了。
王衛並沒有因為順豐在行業內的優勢地位而放鬆,反倒居安思危,為順豐謀劃下一步的發展。
在王衛看來,簡單地送送快遞沒有未來,必須要用科技改變行業,才能讓順豐走的更遠。
2015年,順豐迎來了又一次變革,此前成立的順豐科技公司與集團合併,正式接管順豐速運公司。
自此之後,快遞開始被科技管理。
總結
縱觀王衛和他的順豐,可以看出成功並非出自偶然。
僅有好眼光或許可以幫助王衛建立起那個6人團隊的小作坊,但絕對無法讓順豐走到今天。
無論是堅持服務質量積攢口碑,還是三次變革幫助企業迎來新生,都是王衛用自己和順豐十幾萬員工的幸勤汗水換來的。